fbpx

Insight

Jak vnímá manažer sám sebe

VUML IV: Manažer versus mikromanagement

Ve firmě X pracuje manažer M. Dlouhá léta tvrdě pracoval, aby se dostal na manažerskou pozici, kterou vnímá jako zasloužené ocenění svých pracovních kvalit. Je si vědom osobní odpovědnosti za výsledky celého týmu, a protože chce mít „věci pod kontrolou“, vyžaduje od svých podřízených detailní reporty týkající se veškerých jejich aktivit a výsledků. Naučil se, že řízení je zejména o důsledné kontrole.

Na firemních prezentacích vášnivě hovoří o tvůrčím duchu ve firmě a podpoře nových talentů, v praxi však nedává kolegům žádný prostor pro uplatnění vlastních nápadů a iniciativy – je to příliš riskantní. Práce podřízených bez neustálé detailní kontroly v něm vzbuzuje úzkost a obavy o vlastní budoucnost. Vychází z přesvědčení, že zaměstnanci jsou ze své podstaty líní a je třeba neustále dohlížet na jejich pracovní morálku a kvalitu výstupů jejich práce.

Ačkoliv si to možná neuvědomuje, pocit moci mu dělá dobře, dává mu pocit osobní důležitosti. Dobře si pamatuje na dobu, kdy on sám byl ne-mocný a musel plnit příkazy svých nadřízených. Teď, když se uzdravil a je mocný, cítí se konečně skvěle.

Mikromanagement z pohledu zaměstnance

Zaměstnanec Z reagoval na nabídku personální agentury a na nabízené práci se mu líbil požadavek na vlastní iniciativu, tvůrčí myšlení a převzetí odpovědnosti. V předchozích letech získal cenné zkušenosti a se samostatnou prací nemá žádný problém.

Po úspěšném výběrovém řízení nastoupil do firmy X a po krátkém zaškolení začal pracovat na svěřeném projektu. Druhý den dostal od svého nadřízeného několik e-mailů, ve kterých jej šéf žádal o detailní analýzu situace a popis navrhovaných kroků, které zajistí 100% úspěšnost projektu. Protože je zaměstnanec Z ve firmě nový, vnímá tuto situaci jako vstupní ověření svých schopností a namísto práce na projektu věnuje celý den vypracování požadovaných podkladů pro svého šéfa.

Na závěr svého elaborátu poctivě uvádí, že žádný plán není 100%. Obratem dostává další e-mail se žádostí o vysvětlení, proč navrhuje plán, o kterém není 100% přesvědčen. Nadřízený v e-mailu současně uvádí, že je zklamán jeho přístupem a že si jeho práci představoval jinak. Šokovaný zaměstnanec Z se odejde vyvztekat na WC a po návratu požádá o setkání se svým nadřízeným.

Stále věří, že se musí jednat pouze o nedorozumění. Manažer M ihned na úvod setkání sdělí milému zaměstnanci Z, že si velmi váží jeho práce, nicméně by měl pár drobných připomínek. Následuje asi 20minutová přednáška o tom, jak by měl zaměstnanec postupovat, jak to dělají jeho kolegové a že je třeba „sladit“ kvalitu práce celého týmu, protože „všichni táhneme za jeden provaz“.

Současně Manažer M vyjadřuje ochotu zaměstnanci Z kdykoliv a s čímkoliv pomoci, stačí pouze požádat – avšak práce na projektu je výhradně zodpovědností zaměstnance Z a on do ní nehodlá nijak zasahovat. Na závěr tohoto setkání dostává zaměstnanec sepsaný postup, požadované termíny a požadavek na předložení dílčích výsledků své práce. Po zvážení situace a míry frustrace se nový zaměstnanec Z stává bývalým zaměstnancem.

Mikromanagement z pohledu manažera

Do firmy nastoupil nový zaměstnanec. Sice má nějaké zkušenosti, ale je třeba pečlivě dohlédnout na to, aby se v co nejkratší době zapracoval. Svěřený projekt je jedním z těch menších, na kterém si chce manažer M ověřit, do jaké míry je zaměstnanec Z schopen dodržovat domluvená pravidla a termíny.

Protože praxe je nejlepší škola (koneckonců sám manažer s tím má nejlepší zkušenosti), rozhodne se formálně na nového zaměstnance delegovat veškerou odpovědnost za projekt. Prý to tak dobří manažeři dělají v zájmu podpory a motivace, avšak s vědomím, že celý projekt nový zaměstnanec sám nezvládne a bude třeba mu pomoci. Po prvních dnech je jasné, že zaměstnanec uplatňuje zcela odlišné postupy a přemýšlí o projektu jinak, než je „běžné“, což v manažerovi vzbuzuje nejistotu a má nutkavou potřebu zasáhnout. Při osobním setkání vnímá nevyřčenou nespokojenost zaměstnance a vůbec nechápe proč.

Vždyť mu pomáhá a „ten arogantní zmetek“ si toho vůbec neváží. Začíná pochybovat o tom, že vybrali správného zaměstnance a v následujících dnech se na něj bude muset ještě více zaměřit, aby zajistil, že projekt dobře dopadne. Současně si manažer uvědomuje, že práce s lidmi je těžká věc, nedá se jim věřit, jsou často neschopní a vše musí dělat sám. Je ze všeho unavený a zklamaný. Sám sebe se ptá, proč nemůže najít zodpovědné zaměstnance a proč je u něj ve firmě tak velká fluktuace – a sám si odpovídá: „Protože mladí jsou líní, nic neumí a nechce se jim pracovat.“

V širší perspektivě

Výše popsaná situace není ojedinělá a její příčinou je často kromě touhy po moci též neznalost managementu, respektive hlubší nepochopení faktu, že manažer pracuje s lidmi, nikoliv se součástkami. Není však vzdělanost manažerů nejen v oblasti „manažerských technik“, ale i psychologie a sociologie příliš vysokou a zbytečnou metou? „V rychle se proměňujícím světě, v němž se kvalifikace, kompetence a obsahy vědění údajně stále mění, se ‚nevzdělanost‘, tedy rezignace na závazné duchovní tradice a klasické vzdělání, stala ctností, která jednotlivci umožňuje rychle, flexibilně a bez zatížení‚ vzdělanostním balastem‘ reagovat na neustále se měnící požadavky trhu. (…) Vědění společnosti se definuje především distancí od tradiční sféry vzdělanosti. To, co se realizuje ve vědění společnosti, je sebevědomá nevzdělanost.“ (Liesmann, s. 51)

Pokud si manažer M není vědom rizik a úskalí spojených s jeho manažerským stylem, logicky vnímá chybu pouze na straně zaměstnance.

Nositelé hodnot

Velmi trefně se k tématu nedávno vyjádřil kolega PhDr. Josef Kasal, Ph.D.: „Manažeři jsou (měli by být) nositeli kultivovaných mezilidských vztahů. Požadavek, na který se v praxi často zapomíná. V každodenním tlaku po zvedání výkonu jako by vše lidské (rozuměj to, co nepřináší okamžitý efekt) bylo jenom na obtíž a zdržovalo. Tak manažeři raději sahají po ‚starých a osvědčených‘ stereotypech typu: na lidi patří přísnost, nikomu nevěř, za branou stojí dalších deset, nejsme zaopatřovací ústav atp.“ A světe div se, tento přístup v mnoha firmách funguje. Je to tedy tak špatně?

Záleží na úhlu pohledu a na přání manažerů/majitelů firem. Pokud chtějí vše neustále řídit a mít pod kontrolou, radím jim, aby si vybírali zaměstnance s povahou submisivních asistentů. Ti budou šťastně plnit jejich přání a oni budou spokojeni, jak hezky vše klape. Pokud však chcete do firmy vnést svěží vítr a dále se rozvíjet, budete muset nejspíše tento styl vážně přehodnotit.

VUML je Večerní učení managementu a leadershipu – společný projekt Veracompu Společnosti pro management a leadership za účelem kultivace a kvalitního vzdělávání české a slovenské manažerské scény.

Sdílet:
PŘEDCHOZÍ ČLÁNEK

Posted by -
DALŠÍ ČLÁNEK
Posted by -

Chcete dostávat měsíční přehled toho nejzajímavějšího z ICT Blogu?